Простые алгоритмы сложных переговоров

Противодействие агрессии, манипуляциям, давлению. Зачем, у кого и как?

04 Декабря 2009
АНТИКРИЗИСНЫЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ!

Практикумы, адаптированные к ситуации кризиса и изменений

11 Ноября 2009
Практические технологии обучения взрослых

повышают конкурентоспособность !

04 Ноября 2009
узнайте подробности Новые вакансии

узнайте подробности

чтение - лучший отдых для сердца Внеклассное

чтение - лучший отдых для сердца

рекомендации помогут сделать Вам правильный выбор Не знаете кого выбрать в партнеры?

рекомендации помогут сделать Вам правильный выбор

О компании Расписание Отзывы Библиотека Контакты Сервис


Ключевые непоказатели

Краснослав Чупров
К. э. н., руководитель аналитического отдела группы компаний «Синко»
Журнал «
», № 9 за 2007 год


      Одна из проверенных и доказавших свою эффективность методик контроллинга западного бизнеса — система ключевых показателей результативности (KPI) — завоевывает все большую популярность в нашей стране. Однако на практике не всегда получается внедрить методологию анализа и диагностики деятельности компании в российскую бизнес-среду. Попросту говоря, не работает западная методика на российской почве. В чем кроются причины провала внедрения системы KPI, и как избежать проблем?

KPI (Key Performance Indicators) — метод оценки путем использования несбалансированных количественных показателей, результатов исполнения бизнес-процессов и сопоставления их со стратегическими, тактическими и операционными целевыми ориентирами для получения значения отклонения (разницы) между целевым и фактическим показателем. Ключевой показатель потому и «ключевой», что выбирается из сотни, а то и тысячи других, менее значимых, по которым сложнее определить, достигнут целевой ориентир или нет. Поэтому ключевых показателей не должно быть много: на практике ограничиваются пятью-семью (максимум — десятью). Но именно использование ограниченного количества KPI приводит к более объективной и значимой оценке результатов бизнеса.

Причина № 1: а есть ли у компании цели?

При изучении деятельности компании для создания системы ключевых показателей необходимо, во-первых, выяснить, существуют ли в данной организации формализованные цели и задачи, во-вторых, обнаружить в компании должностных лиц, которые смогли бы внятно объяснить, соответствуют ли эти цели и задачи действительности или прописаны лишь «для галочки».

Сделать это крайне необходимо именно в самом начале проекта, иначе все результаты будут тупиковыми и система показателей не будет отражать реальное функционирование компании. Но проблема заключается в том, что у 95% исследованных нами компаний отсутствовала формализованная стратегия, а у оставшихся 5% она была создана лет пять-семь назад и на данный момент требует оценки достигнутых результатов.

Это происходит, на наш взгляд, по причине так называемого «остаточного эффекта зарождения бизнеса», когда у собственников нет потребности четко определить цели и задачи, нет проблемы формализации организационной структуры управления, а стоит главная цель — производить на основных средствах товары, осуществлять их дистрибьюцию и получать оборотные средства. То есть главная цель сводится к своевременному получению оборотных средств. Топ-менеджмент прекрасно осознает необходимость наличия формальной стратегии развития, понимает, что без ясных стратегических ориентиров сложно устанавливать тактические и операционные задачи (сложно установить, например, ясную и измеримую задачу для финансового директора, если оперировать только лишь понятиями дохода, издержек и т. д.).

Теперь о поисках в компании должностных лиц, обладающих базой знаний о целевых ориентирах. Кто эти лица?

Во-первых, акционеры или, как мы их называем, собственники бизнеса. Во-вторых, руководители компании — наемные профессиональные менеджеры. В их число мы включаем как генеральных директоров, так и руководителей структурных подразделений. В-третьих, ключевые сотрудники подразделений. Как правило, это опытные работники, знающие дело досконально, до мелочей.

Начнем с акционеров. Все у них хорошо, кроме одного: они всегда очень заняты и не могут уделить проекту больше 10% своего времени. Да и то в самом начале работы, а потом за более детальной информацией отсылают вас к менеджеру.

Топ-менеджеры компании делятся на две категории: лояльных и безразличных. С первыми все легко: они готовы идти навстречу желаниям акционеров, знают дело в общем и в частности, а потому могут быть крайне полезны. Разве что из опасений раскрыть конфиденциальную информацию будут утаивать кое-что нужное для формализации стратегии. Представители второй категории управленцев могут быть даже более полезными, но вместе с тем и доставлять больше проблем. У них на первом месте ежедневная работа, и стороннее вмешательство их раздражает. К ним надо искать подход. Такие руководители ценны в первую очередь своим профессионализмом и прямотой. Именно они способны назвать фактически значимые функции, бизнес-процессы, сориентировать по главным и второстепенным целям и задачам, а также помочь с выявлением параметров количественной оценки результатов исполнения бизнес-процессов.

Ключевые сотрудники подразделений  подчас являются наиболее авторитетным источником информации о том, как фактически протекают бизнес-процессы (достаточно часто в нашей практике встречались случаи, когда, например, главный технолог был в профессиональном отношении слабее технолога цехового). Именно эти люди обладают конкретными знаниями по каждому нюансу функционирования процессов, имеют представление о том, каковы результаты на выходе и как их можно и следует оценить (количественно и качественно). Главная трудность — соединить разрозненные знания ключевых сотрудников в стройную систему.

Если вы нашли в компании формальную стратегию, если эта стратегия разработана с использованием фактических, а не выдуманных целей и ориентиров, если в ней присутствуют количественные параметры достижения целей, а также если вам удалось установить позитивный контакт с лицами, обладающими знаниями по бизнес-процессам, то считайте, что вам крупно повезло. Можно утверждать, что проект не будет слишком сложным, так как компания уже сама готова к новшествам. В противном случае задача специалиста усложняется и нужно серьезно задуматься о целесообразности продолжения проекта.

Причина № 2: главное — не ключевые показатели, а ключевые работники

Когда рабочая группа проекта начинает погружаться в проблематику, то постепенно происходит осознание важности положения ключевых должностных лиц в компании. И здесь мы сталкиваемся с серьезной проблемой переноса западных методик на российскую неблагодатную почву.

Если ключевой работник поймет, что внедрение системы оценки результатов работы затронет его личные интересы, он найдет любые способы воспрепятствовать этому процессу. Порой нечистые на руку консалтинговые компании подстраивают под таких ключевых работников систему контроля и оценки. Этому зачастую способствует давление на консультанта со стороны топ-менеджмента, ведь ключевые работники, как правило, у руководства «в фаворе».

Консультант, столкнувшийся с подобной ситуацией, должен сразу собрать совещание в кругу топ-менеджеров и собственников компании и изложить свои опасения: ведь если принимать во внимание личные интересы ключевых работников, то ни о какой объективности системы контроля и управления результативностью не может идти речи. В этом случае высшие должностные лица должны принять решение о корректировке позиции в отношении ключевых работников. Если этого не произойдет, придется отказаться от ведения проекта, потому что его результаты заведомо можно признать неудовлетворительными.

Причина № 3: непоследовательность руководства компании

Часто в разгаре проекта по совершенствованию механизмов управления руководители компании осуществляют его 100%-ную поддержку. Пропагандируя значимость подобной работы, руководство компании дает понять всему коллективу, что следует двигаться в выбранном направлении. Но по мере развития проекта руководители все больше и больше начинают терять интерес к данной работе. В итоге и работники, чувствуя изменение «направления ветра», перестают оказывать нужную поддержку и внимание. Угасание интереса к проекту со стороны акционеров и топ-менеджмента тормозит работу консультантов, которые не могут самостоятельно получить необходимую информацию, поскольку не имеют авторитета среди персонала компании-заказчика.

Таким образом, необходима поддержка проекта со стороны собственников бизнеса на протяжении всего времени работы. Для этого одному из акционеров следует взять на себя функции руководителя проекта. Авторитетная поддержка внедрения KPI позволит избежать создания ложной системы оценки результатов работы компании.

Причина № 4: разнонаправленность целей внедрения KPI

В нашей практике были случаи, когда акционеры компании или ее генеральные директора приглашали консультантов для создания и внедрения систем управления результативностью, а в конце концов требовали предоставить такой инструмент, с помощью которого при желании можно было бы скомпрометировать того или иного руководителя компании и оказать на него давление.

Различия в целях внедрения систем управления результативностью особенно ярко выражены в противоречии между ожиданиями персонала и руководства подразделений компании. От того, каким образом в самом начале работы над проектом по KPI будут обозначены цели внедрения системы, зависят ожидания сотрудников.

В западных исследованиях на тему управления результативностью основной целью внедрения декларируется выстраивание прозрачной схемы причинно-следственной связи по достижению рентабельности на использованный капитал. Полученные значения показателей также очень важны для мотивации — подчеркивается целесообразность формирования фундаментального интереса персонала компании к подобным управленческим системам. Правила в этом случае просты: достигнуты цели — получено вознаграждение.

Игра с экономическими коэффициентами в мотивационной политике — это отдельная тема. Главное, что основой систем управления результативностью должно выступать единство интересов собственников и наемного персонала. В отношении первых — это повышение капитализации, рентабельности инвестиций в бизнес; в отношении вторых — формирование прозрачной системы, направленной на развитие людей через повышение их благосостояния.

Причина № 5: KPI — это конфиденциальная информация о компании

Следует упомянуть и об объективных факторах, препятствующих внедрению полноценной системы оценки результативности с использованием ключевых показателей.

Средний и крупный бизнес давно уже серьезно занимается защитой информации, которая может носить конфиденциальный характер. Что можно отнести в данном контексте к конфиденциальной информации? Можно ли управленческую информацию, относящуюся к стратегическому управлению, технологиям принятия управленческих решений, данные систем анализа управления и статистические данные считать конфиденциальными? Может ли свободный доступ к данным системы ключевых показателей навредить компании? Следует ли доверять внешней консалтинговой фирме разработку и внедрение KPI? Для того чтобы ответить на эти вопросы, следует разобраться, чем является для компании система KPI и какая информация имеет к ней отношение.

Что для компании KPI?

Из практического опыта общения с собственниками и топ-менеджерами компаний можно сделать основной вывод, что ключевые показатели оценки результативности являются источником информации для высшего руководства, и в большей степени — для акционеров компании. Лишь в некоторых компаниях, с которыми нам приходилось работать, руководство применяет результаты расчетов системы KPI для мотивации сотрудников.

Какая информация относится к KPI?

Основное в вопросе о конфиденциальности информации, относящейся к KPI, — это, конечно, тип сведений, входящих в нее.

К примеру, в одной компании, производящей продукты питания, данные KPI касались оценки результатов технологического процесса и раскрывали, таким образом, длительность технологических циклов, параметры потерь сырья, количественные значения брака продукции как на начальных стадиях передела, так и в результате выхода с конвейера фасовки. Такую информацию конкуренты могут использовать, в частности, для понимания специфики производственных мощностей, а также квалификации технологов производства.

Другая производственная компания включила в оценку такие ключевые показатели, как время простоя и продолжительность штатной работы оборудования, время на его наладку и ремонт. Подобные данные в руках конкурентов раскрывают как специфичность используемого оборудования, так и фактическую продолжительность его работы за анализируемый период. Ну, а дальше опытный производственник-конкурент может легко подсчитать и объем производимой продукции.

Финансово-экономическая информация, включаемая в систему KPI, безусловно, составляет коммерческую тайну компании. В одной из дистрибьюторских компаний Москвы руководство долго спорило с внутренними консультантами о необходимости создания двойной системы отчетности по KPI. Один отчет, без финансово-экономических данных, общедоступен, а другой, где эти данные содержались, составлялся только для топ-менеджеров компании.

Привлекая внешнюю консалтинговую компанию для внедрения KPI, заказчик уже рискует в связи с раскрытием части конфиденциальной информации. Поэтому в последнее время разработкой подобных систем стали заниматься руководители подразделений, а для систематизации и внедрения привлекаются в штат бизнес-аналитики.

Причина № 6: низкий уровень автоматизации систем KPI

Если в компании отсутствует признание необходимости автоматизации бизнес-процессов, то проблема сбора и обработки данных станет серьезным препятствием для оперативного получения результатов расчета ключевых показателей. Количество показателей, анализируемых системой, диктует широту круга людей, участвующих в сборе и обработке данных. Чем больше ключевых показателей анализирует система, тем больше сотрудников компании задействованы в процессе поддержания ее работоспособности. Но всегда ли человеческий фактор влияет на получение информации? Есть ли возможность автоматизации части процесса? Это зачастую зависит от типа оцениваемых показателей (качественные или количественные).

Так как система KPI должна содержать исключительно количественные типы анализируемых показателей, то и возможность автоматизации сбора и обработки кажется вполне возможной. Как только в системе KPI обнаруживается качественный ключевой показатель, угроза перехода к необъективности выводов значительно возрастает. Однако некоторые компании, стараясь избежать дополнительных расходов на инсталляцию контрольного оборудования, предпочитают максимально использовать человеческий фактор.

Так, в одной московской пищевой компании руководитель производства скептически относился к разговорам об автоматизации процесса производства, предпочитая людской ресурс. Когда собственник бизнеса предложил внедрить систему управления результативностью, руководитель выделил трех сотрудников для сбора и передачи данных о производстве в центральный офис компании. Стоит заметить, что данные о фактических результатах функционирования производства прежде, чем попасть в руки собственника, проходили жесточайший контроль самого руководителя производства. Несомненно, при автоматизированном процессе сбора и обработки данных подобной ситуации можно было бы избежать, и собственник компании получал бы объективное представление о работе предприятия.

Проект по автоматизации — это всегда дополнительные финансовые риски компании. Это дополнительная статья затрат в бюджете. Подобные расходы оправдывают себя не сразу, а могут и вовсе не окупиться, в первую очередь потому, что инициаторы внедрения системы управления результативностью со временем теряют к ней интерес. А остальной коллектив компании, как правило, этот интерес не стремится подогревать.

Таким образом, прежде чем говорить об автоматизации, следует подумать, так ли она необходима для получения искомых данных и нельзя ли обойтись «ручным» сбором информации, при этом полагаясь на независимость и объективность позиции собирающего ее человека.

Причина № 7: пользователи информации системы KPI

Когда инициатива внедрения KPI исходит от собственника бизнеса, пользователем будет исключительно он и незначительная часть топ-менеджеров.

В том случае, если инициаторами разработки системы управления результативностью являются руководители среднего управленческого уровня или даже ряд сотрудников, вероятность того, что этими данными в итоге будут пользоваться они, очень высока. Но в таком случае руководство компании далеко не всегда готово рассматривать информацию из KPI как инструмент мотивации и показатель успехов персонала. Конечно, всегда следует искать золотую середину между интересами собственника бизнеса и наемного персонала компании.

Часто консультанты и внутренние специалисты компании расходятся в понимании того, кто является пользователем информации из KPI.

Первые, как правило, создают систему оценки результатов работы, ориентированную на заказчика, а именно собственника бизнеса, не учитывая при этом интересы наемного персонала. Такая система оценки способствует принятию необъективных решений в отношении наемного руководства компании. С другой стороны, если на данных такой системы основана система мотивации сотрудников, то какая разница, кто ее создал? Главное — она стимулирует работника к достижению лучшего результата, большей интенсивности труда.

Вторые, наоборот, стремятся создать объективную систему оценки результативности, поскольку сами хорошо понимают бизнес-процессы компании.

Вопрос о конечных пользователях информации из системы KPI важен еще и потому, что от этого в конечном счете зависит успех внедрения. Ведь как только руководитель подразделения или простой исполнитель начинает понимать, что новая система его никак не касается, то внедренец сразу же теряет важный источник фактической информации о процессе.

Нельзя забывать о том, что система управления результативностью, к которой относится KPI, является средством поддержки бизнеса, а ведь и наемный персонал компании в основном отвечает за поддержание бизнес-процессов компании в оптимальном состоянии.



Нам интересно ваше мнение:

На данный момент комментарии к данной статье отсутствуют.

Имя, название компании: Контактный e-mail(необязательно):


Антиспам:

онлайн бесплатно кино